Depuis le 1er janvier 2019, le plan de formation tel qu’il existait dans le Code du travail a été remplacé par le plan de développement des compétences. Les deux termes coexistent encore dans le langage courant des services RH, mais seul le second a une valeur juridique. Derrière ce changement de nom se cache un glissement de logique : passer d’un catalogue annuel d’actions de formation à un outil de pilotage articulé aux orientations stratégiques de l’entreprise.
Plan de développement des compétences : ce que le droit impose vraiment
Le Code du travail n’impose pas explicitement de produire un document appelé « plan de formation ». L’obligation centrale porte sur deux points : adapter chaque salarié à son poste de travail et veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi. Le plan de développement des compétences est l’outil qui permet d’organiser ces actions, mais c’est le résultat (l’adaptation effective) qui engage la responsabilité de l’employeur.
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La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a élargi les modalités pédagogiques mobilisables. Les formations en situation de travail (AFEST), le distanciel, le mentorat structuré peuvent désormais figurer dans le plan au même titre que les stages classiques en salle. Cette flexibilité modifie la façon dont les entreprises construisent leur programmation.
Tous les employeurs sont concernés, quelle que soit la taille de l’entreprise. L’élaboration du plan relève du pouvoir de direction de l’employeur, mais dans les structures dotées d’un CSE, celui-ci doit être consulté sur les orientations de la formation professionnelle et sur le programme d’actions prévu.
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Obligation de consultation du CSE : un point de gouvernance sous-estimé
La consultation du CSE sur le plan de développement des compétences s’inscrit dans la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise. Réduire cette étape à une formalité administrative expose à un risque juridique réel.
Des décisions judiciaires rendues en 2025 ont suspendu des projets d’introduction de nouvelles technologies dans des entreprises qui n’avaient pas consulté leur CSE au préalable. Former les salariés à un nouvel outil ne dispense pas de cette obligation de consultation. L’absence de consultation du CSE peut bloquer un projet entier, y compris quand des formations sont déjà programmées.
Le plan transmis au CSE doit distinguer les actions obligatoires (celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de dispositions légales) des actions non obligatoires. Cette distinction a des conséquences concrètes sur le temps de travail et la rémunération des salariés concernés.
Intelligence artificielle et plan de formation : une nouvelle obligation depuis 2025
L’article 4 du règlement européen sur l’intelligence artificielle s’applique depuis le 2 février 2025. Il impose aux fournisseurs et aux déployeurs de systèmes d’IA de prendre des mesures pour garantir un niveau suffisant de maîtrise de l’IA par leur personnel.
Le texte ne fixe pas de niveau de compétence uniforme ni n’exige de certification particulière. Il demande que les mesures soient adaptées au contexte d’utilisation et au profil des personnes concernées. Pour les entreprises qui intègrent des outils d’IA dans leurs processus, cela signifie que le plan de développement des compétences doit désormais inclure des actions liées à cette montée en compétence.
Cette obligation concerne un périmètre plus large qu’il n’y paraît. Dès qu’un salarié utilise un système d’IA dans son activité quotidienne (outil de tri de candidatures, assistant de rédaction, logiciel de prévision), l’employeur doit s’assurer qu’il dispose des connaissances nécessaires pour l’utiliser de manière appropriée.
Ce qui distingue un plan piloté d’un simple catalogue reconduit
Un plan de développement des compétences efficace croise trois sources d’information :
- Les écarts de compétences identifiés lors des entretiens professionnels, en les rapportant aux exigences réelles de chaque poste plutôt qu’à des besoins formulés de manière générique par les managers
- Les orientations stratégiques de l’entreprise, qui déterminent les métiers et compétences dont l’organisation aura besoin à moyen terme, pas seulement l’année suivante
- Les obligations réglementaires nouvelles, comme celle liée à l’IA, qui créent des besoins de formation non anticipés dans les plans précédents
La différence entre un plan piloté et un catalogue reconduit tient à un point précis : le plan piloté part des compétences requises, pas des formations disponibles. Un catalogue reconduit reprend les mêmes stages chaque année en ajustant les effectifs. Un plan piloté commence par cartographier les écarts entre les compétences détenues et celles nécessaires, puis identifie les modalités les plus adaptées pour les combler.
Plan par campagne ou plan continu
Deux modes d’organisation coexistent. Le plan par campagne concentre le recueil des besoins et l’arbitrage sur une période fixe, généralement en fin d’année civile. Le plan continu intègre les demandes au fil de l’eau et ajuste la programmation en cours d’exercice.
Le premier offre une meilleure lisibilité budgétaire. Le second permet de réagir plus vite aux évolutions du marché ou aux changements organisationnels. La plupart des entreprises combinent les deux approches : une campagne annuelle pour les actions structurantes, complétée par un circuit de validation pour les besoins émergents.
Limites connues du plan de développement des compétences
Le plan reste un document de programmation, pas une garantie de montée en compétence. L’écart entre les actions inscrites et celles effectivement réalisées dépend de facteurs que le plan ne maîtrise pas : charge de travail des équipes, disponibilité des formateurs, arbitrages budgétaires en cours d’année.
Par ailleurs, le cadre légal ne précise pas de méthode d’évaluation de l’efficacité des actions. L’employeur doit prouver qu’il a proposé des formations, mais aucune disposition n’impose de mesurer l’impact réel sur les compétences acquises. Cette absence de cadre d’évaluation normé laisse chaque entreprise définir ses propres indicateurs, avec des niveaux de rigueur très variables.
Le plan de développement des compétences est un outil de gestion RH dont la portée dépend directement de la qualité du diagnostic initial et du suivi dans la durée. Sans articulation avec les entretiens professionnels, les revues de poste et les projets de l’entreprise, il reste un exercice administratif qui remplit une obligation sans transformer les pratiques.
